Buscando o Oceano Azul

Profª Ms. Ana Maria Conti Vieira

Na busca de desenvolvimento de estratégias que visam diferenciar a empresa da concorrência sem precisar entrar em choque com as mesmas, torna-se necessário a criação do Oceano Azul. Este é um termo utilizado para definir quando a empresa navega em águas claras e tranqüilas, em contraposição ao Oceano Vermelho que define uma navegação em águas altamente turvas e perigosas.

Mas o Oceano Azul deve ser criado, pois, o que temos no mercado são apenas os Oceanos Vermelhos. Isto significa: criar novos espaços de mercado; tornar a concorrência irrelevante, criar nova demanda, romper o chamado trade-off valor-custo e alinhar busca da diferenciação e baixo custo.

As idéias aqui expressas, foram baseadas na obra “A estratégia do Oceano Azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante” de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, editado pela Editora Campus.

Neste sentido, para que seja possível desenvolver novas estratégias de Oceano Azul, precisamos conhecer quem somos, onde estamos e principalmente quais são nossos valores. Para que consigamos determinar estas questões, proponho um questionário que deve ser respondido com toda reflexão.

1. Quanto aos atributos:

1.1 Quais são os atributos oferecidos por seus produtos?

1.2 Quais são os atributos esperados pelo cliente?

1.3 Quais os atributos oferecidos pela concorrência?

1.4 Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados?

1.5 Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?

1.6 Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?

1.7 Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?

2. Quanto às fronteiras

2.1 Quais são os setores alternativos do seu próprio setor?

2.2 Porque os clientes fazem escolhas entre eles?

3. Quanto aos grupos estratégicos (ex: roupas de grife ou populares)

3.1 Quais são os grupos estratégicos do seu setor?

3.2 Porque alguns clientes sobem ou descem a escala de ofertas do mercado, para níveis mais ou menos sofisticados?

4. Quanto à cadeia de compradores. (ex: comprador, usuário, influenciador)

4.1 Qual é a cadeia de adquirentes do seu setor?

4.2 Em que grupo de compradores seu setor concentra o foco?

4.3 Como seria possível criar novo valor, deslocando o foco para outro grupo?

5. Quanto às ofertas de produtos e serviços complementares.

5.1 Qual o contexto em que seu produto ou serviço é utilizado?

5.2 O que acontece antes, durante e depois do uso?

5.3 É possível identificar os pontos de dor?

5.4 Como seria possível eliminar esses pontos por meio de ofertas e serviços complementares?

6. Quanto aos apelos funcionais e emocionais dos compradores.

6.1 Seu setor compete com base em apelos emocionais ou funcionais?

6.2 Que elementos podem ser eliminados para torná-lo funcional? ou

6.3 Que elementos devem ser adicionados para torná-lo emocional?

7. Quanto o transcurso do tempo (tendências)

7.1 Quais tendências apresentam maior probabilidade de influenciarem o seu setor?

7.2 São reversíveis?

7.3 Estão evoluindo numa trajetória nítida?

7.4 De que maneira essas tendências transformarão o seu setor?

7.5 Em face dessas circunstâncias, como criar utilidade sem precedentes para o cliente?

8. Quanto à segmentação

8.1 Onde se situa o seu foco de atenção – na conquista de maior parcela dos clientes existentes ou na conversão de não clientes do setor em nova demanda?

8.2 Você busca novos pontos em comum no que é valorizado pelos compradores ou se esforça para abarcar todo o espectro de diferenças entre clientes, por meio de segmentação mais refinada?

8.3 Quais as principais razões pelas quais os não clientes de primeiro nível querem abandonar seu setor? (não clientes de primeiro nível são aqueles que compram um mínimo do setor apenas como paliativo enquanto buscam algo melhor).

8.4 Quais são as principais razões por que os não clientes de segundo nível se recusam a usar os produtos do seu setor? (não clientes de segundo nível são aqueles que não querem ou não podem usar as ofertas de seu setor).

8.5 Quais as razões por não terem sido explorados os não clientes de terceiro nível? (não clientes de terceiro nível são aqueles não considerados como clientes pelo setor).

9. Quanto às estratégias adotadas

9.1 A oferta de seu produto gera utilidade excepcional?

9.2 Existe alguma razão convincente para que a idéia do produto seja comprada?

9.3 O preço do produto ou serviço foi definido para atrair a massa de compradores-alvo, de modo que o poder de compra deles seja inquestionável com relação à sua oferta?

9.4 Pode-se realmente produzir a oferta ao custo-alvo, de modo a gerar boa margem de lucro?

9.5 Existem barreiras à adoção da idéia? Quais?

10. Quanto às experiências de compra

10.1 Compra

10.1.1 Qual é a demora para encontrar o produto de que se precisa?

10.1.2 O local da compra é atraente e acessível?

10.1.3 Qual é o grau de segurança do ambiente de transações?

10.1.4 Com que rapidez se completa a compra?

10.2 Entrega

10.2.1 Qual é a demora para receber o produto?

10.2.2 Qual é o grau de dificuldade para desembalar e instalar o novo produto?

10.2.3 Os próprios compradores devem providenciar a entrega? Em caso positivo, qual é o custo e a dificuldade da entrega?

10.3 Uso

10.3.1 O produto exige treinamento ou assistência de especialista?

10.3.2 É fácil guardar o produto quando não estiver em uso?

10.3.3 Qual o grau de eficácia dos itens e funções do produto?

10.3.4 O produto ou serviço fornece muito mais capacidade e opções do que as exigidas pela média dos usuários? Alguns desses itens são desnecessários?

10.4 Suplementos

10.4.1 Precisa-se de outro produto ou serviço para que o produto funcione?

10.4.2 Qual o custo desses complementos?

10.4.3 Qual é a demora para obtê-los?

10.4.4 Qual é o grau de incômodo deles resultantes?

10.4.5 Qual é o grau de facilidade para obtê-los?

10.5 Manutenção

10.5.1 O produto exige manutenção externa?

10.5.2 Qual é o grau de facilidade para manter e atualizar o produto?

10.5.3 Qual é o custo da manutenção?

10.6 Descarte

10.6.1 O uso do produto gera resíduos?

10.6.2 Qual é o grau de facilidade para descartar o produto?

10.6.3 O descarte seguro do produto envolve questões legais ou ambientais?

10.6.4 Qual é o custo do descarte?

09/2007

Plano de Negócio

Profª Ms. Ana Maria Conti Vieira

É sabido que todo e qualquer novo empreendimento somente pode ser planejado a partir de um Plano de Negócio. No entanto, a experiência nos mostra que a grande maioria dos novos empreendimentos não adotam essa postura.
As conseqüências do não planejamento de uma empresa são profundas culminando, inclusive, em sua morte prematura.
Planejar uma empresa utilizando um modelo de Plano de Negócio é simples, mas necessita de total envolvimento do empreendedor. É preciso dedicação, busca de informações e muita pesquisa.
Normalmente os empreendedores ficam um tanto atrapalhados quando começam a trabalhar com um Plano de negócio. A impressão é que será um trabalho difícil e que não levará a lugar algum.
Para evitar esse tipo de sentimento o melhor é buscar um modelo e seguí-lo como base.
Na Internet é possível encontrar vários modelos de Planos de Negócio. Alguns muito bons, outros no mínimo simplistas ao extremo, uns gratuitos e outros não.
Vou deixar aqui disponibilizado um modelo que criei baseado na experiência que possuo. Acredito que será de grande valia. Naturalmente o leitor poderá pensar se é o melhor modelo e, eu, respondo que é um modelo que dará um suporte bem detalhado e que poderá haver outros melhores, mas tenho a convicção que este modelo é bem abrangente nas questões levantadas.

Modelo de Plano de Negócio

Empresa

Coloque o nome da empresa, mesmo que seja um nome temporário

Objetivos

Descreva os objetivos de sua empresa, o porquê de sua existência, quais os alvos que pretende atingir. Devem ser definidos em termos qualitativos.

Valores e princípios

Descreva quais os valores e princípios que você deseja imprimir em sua empresa. Exemplos: transparência, ética, valorização da equipe, inovação constante, mas tente descrever o melhor possível cada um dos valores. Não coloque apenas como tópicos e, também, não coloque apenas para fazer número. Lembre-se que valores e princípios somente são válidos se defendidos e buscados diariamente.

Etapa Planejar

1. Ficha técnica

Descreva em detalhes seu negócio, inclusive relacionando os equipamentos necessários para sua viabilidade.

2. Histórico da situação atual

Faça uma análise do contexto atual considerando aspectos geográficos, econômicos, políticos e sociais, num contexto micro e macro.

3. Perfil do público alvo

Trace o perfil do público que pretende atingir considerando os aspectos geográfico, econômico e demográfico. Lembre-se que quanto melhor o público alvo for "desenhado" melhor será conhecido e mais fácil de entendê-lo e atendê-lo.

4. Ciclo de vida dos produtos/ serviços

Defina em que estágio se encontra seu negócio, produtos ou serviços levando em consideração os seguintes aspectos:

Germinação - É a fase em que um novo produto é apresentado ao mercado.

Crescimento - Essa fase é caracterizada pelo rápido crescimento da demanda, pela entrada de novos concorrentes.

Maturidade - O mercado encontra-se saturado e estável, lucros chegam ao ápice.

Declínio ou Morte - Um produto que oferece um conjunto superior de benefícios substitui o produto "velho".

É muito importante que você perceba o estágio para ter a real noção da validade dos investimentos necessários.

5. Mercado

5.1 Análise setorial

Faça uma análise das forças, atratividade e fatores de sucesso do setor.

5.2 Forças básicas do setor

Faça uma análise das facilidades e/ou dificuldades de entrada no setor, o poder dos fornecedores, o poder dos consumidores, a existência de produtos substitutos e a concorrência.

5.3 Oportunidades de crescimento

Descreva quais são as oportunidades para penetração de mercado, desenvolvimento de novos mercados, desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços e de diversificação de produtos e/ou serviços.

6. Clientes

6.1 Necessidades do cliente

Baseado na Pirâmide de Maslow acima descreva quais são as necessidades que seu produto ou serviço satisfazem para cada um dos níveis.

Cada nível de necessidade representa um benefício a ser adquirido por parte do consumidor. Este estudo permite que os benefícios dos produtos e/ ou serviços estejam integralmente conectados com as necessidades e/ ou desejos dos clientes.

6.2 Valores dos clientes

Baseado na Pirâmide de Valores acima descreva quais são os valores que seu produto ou serviço satisfazem para cada um dos níveis.

6.3 Segmentação de mercado

Utilize as seguintes variáveis para a análise:

VARIÁVEIS

Geográfica

→ Região

→ Concentração (urbana/ rural)

→ Tamanho do mercado

Demográfica

→ Idade

→ Ocupação

→ Educação

→ Classe social

Psicografia

→ Estilo de vida

Comportamental

→ Ocasião de compra

→ Grau de lealdade

→ Taxa de uso

7. Ambiente concorrencial

Descreva o ambiente concorrencial que sua empresa estará inserida levando em consideração a concorrência de produtos e/ou serviços substitutos.

7.1 Liste os concorrentes diretos de seus produtos e/ou serviços. Escolha pelo menos os três principais concorrentes

Concorrentes

→ Atuação

→ Público alvo

→ Pontos fortes

→ Pontos fracos

→ Estratégias utilizadas

7.3 Vantagens competitivas dos Concorrentes (selecionar os principais concorrentes)

→ Diversidade de produtos/ serviços

→ Estacionamento

→ Preços

→ Ambiente

→ Condições de pagamento

8. Análise FOFA – Força – Oportunidades – Fraquezas – Ameaças

(fatores externos são relativos aos concorrentes e os fatores internos relativos a sua empresa)

Fatores Externos

→ Oportunidades

→ Ameaças

Fatores Internos

→ Pontos fortes

→ Pontos fracos

9. Análise de risco

9.1 Sazonalidade

Descreva como ocorre a sazonalidade de seu negócio. Sazonalidade significa aumento ou redução de demanda de forma significativa em determinados períodos do ano.

9.2 Efeitos da economia

Faça uma análise de como a situação econômica local, regional, nacional ou mundial podem afetar seu negócio.

9.3 Controles governamentais

Analise qual o grau de controle que o governo exerce sobre sua atividade.

9.4 Existência de monopólios

Analise se seu setor enfrenta problemas por atuar em área que haja monopólio, levando em consideração inclusive este fator em relação à fornecedores.

9.5 Expansão

Analise se o setor em que está atuando se encontra em retração, estagnação ou crescimento.

9.6 Barreiras à entrada de novas empresas

Analise quais as barreiras existentes no setor para a entrada de novos concorrentes.

• Exigência de capital de investimento
• Exigência de alto e complexo conhecimento técnico
• Dificuldade para obtenção de matéria prima
• Exigência de licenças especiais
• Exigência de contratos
• Patentes e marcas que dificultam a legalização da empresa

10. Análise financeira

10.1 Investimento inicial

Preparar um fluxo de caixa por pelo menos 6 meses, utilizando os seguintes itens:

• Investimentos em instalações
• Investimentos em equipamentos
• Investimentos em veículos
• Serviços de terceiros
• Material de consumo e utensílios
• Despesas com a abertura da empresa e inauguração
• Reserva para despesas não previstas
• Reserva para capital de giro

10.2 Levantamento das estimativas de custos

Faça uma relação das estimativas de desembolso para os seguintes custos por pelo menos 6 meses

Custos fixos

• Folha de pagamento
• Pró labore
• FGTS sobre a folha
• INSS sobre a folha
• Manutenção predial
• Aluguel do imóvel
• Energia elétrica*
• Consumo de água
• Material de escritório
• Vale transporte e outros benefícios
• Provisão de décimo terceiro
• Provisão de férias e abono de férias
• Combustíveis e lubrificantes*
• Telefone (conta de utilização)
• IPTU
• Taxas municipais
• Despesas financeiras
• Despesas de comunicação
• Seguro imóvel
• Seguro auto
• IPVA (provisão)
• Licenciamento (provisão)
• Material de limpeza
• Despesas bancárias
• Pagamento de terceiros (contador, consultor e outros)
• Sindicato patronal
• Associação comercial e Industrial

* Estes custos podem ser relacionados como Custos Variáveis dependendo da atividade.

Custos variáveis

• COFINS
  
• ICMS
• PIS
• CSLL
• IRPJ ou Super Simples
• Comissão sobre vendas
• Custo da mercadoria vendida - CMV

10.3 Análise de lucro

Determinação do lucro baseado nos preços praticados no mercado

Lucro Esperado = Faturamento médio do setor – (Custos Variáveis + Custos Fixos).

Ou seja:

Le = FMS – (CV + CF)

Determinação de Receita baseada no lucro desejado

Receita = Custos Variáveis + Custos Fixos + Despesas Comerciais + Lucro Desejado

Ou seja:

R = CV + CF + Ld

10.4 Retorno do investimento

Determinação da taxa de retorno mensal do investimento

Retorno do investimento = (Lucro mensal x 100) / Investimento

10.5 Prazo de retorno

Determinação do tempo, em meses, do retorno do investimento.

Prazo de Retorno = Investimento / Lucro mensal

Com esse Plano de Negócio contemplamos, se não todos, praticamente todos os aspectos importantes de um planejamento de um novo empreendimento para determinação da validade ou não do investimento.

Uma questão importante, que não podemos deixar de destacar, é que uma empresa que já existe, que já está em funcionamento e que por algum motivo não fez seu Plano de Negócio, deve sim fazê-lo agora. Isto com certeza evitará uma série de problemas futuros.

Escrito em abril de 2010.

Criando conhecimento no ambiente de trabalho

Profª. Ms. Ana Maria Conti Vieira
03/2010

A carga de informações que recebemos diariamente através de várias mídias, além de extensa, deve ser processada no ambiente de trabalho para que possa ser utilizada.
Sabemos que informações soltas, sem conexões, são informações inúteis e improdutivas. Informações devem ser processadas, refletidas, conectadas com as demais informações que possuímos para que possam ser transformadas em conhecimento. E é de conhecimento que precisamos.
O processo de reflexão de informações acontece de dois modos: em sistema fechado e em sistema aberto, o que também é conhecido como circuito simples e circuito duplo (MORGAN, 2009)[1]. Morgan se refere a ciclos de aprendizagem e conhecimento só pode ser produzido através de aprendizagem.
Quando nos deparamos com situações criadas no ambiente de trabalho que geram alguma tensão e, portanto necessidade de tomada de decisão, essa decisão deve estar embasada no conhecimento.
Num sistema fechado de aprendizagem, tal decisão nasce do processamento de: em primeiro lugar, o conhecimento do meio, ou seja, conhecimento das atividades inerentes ao trabalho que se apresentam no cotidiano; em segundo lugar, da comparação com as novas informações, que geraram a tensão, com as normas estabelecidas, ou seja, é criado um ajuste entre o novo com o conhecido; por último, a tomada de decisão, que nasce do processamento das duas primeiras etapas.
Neste sentido, é criado um novo conhecimento, que resulta numa ação, tomada de decisão, que é considerado um processo de aprendizagem, aprendeu-se algo novo, pois houve mudanças, novas informações foram inseridas no meio já conhecido e devidamente processadas. No entanto, verifica-se nessa aprendizagem um processo apoiado apenas na habilidade necessária de correções e ajustes.
Para que se crie algo novo em função das novas informações, para que no processo de tomada de decisão exista a inovação, é preciso mais que apenas processar as novas informações, é necessário aprender a aprender, ou seja, é necessário processar as informações num sistema aberto, é necessário que a reflexão seja mais questionadora no sentido de questionamento das normas estabelecidas, no sentido de questionamento sobre o processo de funcionamento existente do ambiente de trabalho.
Questionar o porquê do processo ser desta forma, os porquês das normas estabelecidas, até onde essas normas são satisfatórias, questionar se o que é feito pode ser melhorado, se quem executa precisa de novas habilidades, de como devem ser desenvolvidas essas novas habilidades, ou seja, criar um processo de questionamento antes da tomada de decisão.
Assim, criamos dentro da empresa a habilidade de aprender a aprender, e é apenas desta forma que podemos inovar no ambiente de trabalho.
Mas quem deve passar por esse processo de aprender a aprender? Todos. Toda a empresa, do presidente ao faxineiro, do gerente ao operador. É um processo global. E a empresa de que ramo de atividade deve utilizar esse processo? Todos. Não importa se é indústria, comércio, serviço ou terceiro setor, se micro, média ou grande. O processo de inovação deve ocorrer em todas as empresas que se pretendem de ponta.

[1] MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2009.

Como evitar a morte de sua empresa

Profª Ms. Ana Maria Conti Vieira

A taxa de mortalidade infantil das MPE´s, no Brasil, é um fator que assombra os estudiosos no assunto. Segundo uma pesquisa do Vox Populi, publicada em agosto de 2007[1], essa taxa alcançou o patamar de 35,9% em 2003 para todo o Brasil, sendo que destas 98,4% são micro empresas. A questão que se apresenta então, é como cada empresário pode trabalhar para evitar fazer parte de tão triste estatística, independentemente das ações governamentais.
Um dos grandes motivos de problemas detectados em empresas extintas é a falta de competências gerenciais do empresário. Na mesma pesquisa do Vox Populi percebemos que 47% das empresas extintas nos anos relativos à pesquisa (2003 – 2005) nunca procurou uma entidade ou instituição buscando auxílio ou assessoria.
Todo empresário, ao abrir seu próprio negócio, o faz pensando em suas habilidades numa determinada área como exemplo vendas. Mas acabam por esquecer que a empresa é um organismo vivo, que deve ser tratada como tal e, para isto, necessitam ter conhecimentos e habilidades para gerenciar a empresa como um todo.
Não é possível imaginar que a empresa seja feita de pedaços ou órgãos reconhecidos como departamentos de produção, de finanças, de vendas, de compras, administrativo e de marketing. A empresa só pode sobreviver se todo o organismo for tratado e percebido como um sistema complexo que, se apresentar uma falha de funcionamento em qualquer um de seus órgãos, o todo poderá entrar em colapso. Para entender exatamente o que quero demonstrar, pense no corpo humano. É um sistema extremamente complexo formado por uma infinidade de órgãos e de mini sistemas. O que ocorre se um desses órgãos falhar? Se o coração parar de funcionar ou funcionar de forma inadequada? Se o sistema circulatório sofrer alterações? O mesmo ocorre com a empresa, por ser este também um organismo vivo.
As maiores dificuldades encontradas pelos empresários são as relacionadas com as áreas financeira e organizacional, o que dificulta ou mesmo inviabiliza o entendimento do sistema como um todo. A conseqüência primeira desta dificuldade é a incapacidade de planejar. E uma empresa sem planejamento não consegue sobreviver, pois vive num constante piloto automático sofrendo todos os danos causados pelas correrias do dia-a-dia.
Planejar significa projetar o futuro com base nos dados do passado e de olho nas tendências; significa que existe uma meta que se quer alcançar; significa traçar um conjunto de ações, muitas vezes de mudanças, para tomada de decisões. Para isto é necessário conhecimento. Não basta ter informações, é preciso que as informações se transformem em conhecimento vivo, utilizável, aplicável.
O empresário precisa buscar ajuda para adquirir esses conhecimentos em instituições que prestam serviços de consultoria, tais como instituições públicas, universidades ou consultores independentes. Isto dará ao empresário não apenas a aquisição dos conhecimentos necessários, mas mais tempo para se dedicar ao que mais sabe fazer.
O empresário precisa perceber que o que se despende financeiramente na busca de conhecimento e no planejamento de sua empresa não é custo e sim investimento, e empresa alguma, seja ela micro, pequena ou transnacional, sobrevive sem este investimento.

[1] Fatores Condicionantes e taxa de mortalidade das MPE´s. v 1, ago/2007, http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/E96170128C8D5ED9832573460063C25B/$File/PP141.06_Relat%20final_SEBRAE%202003.pdf, Acessado em: 25/02/2008.

Escrito em fev/2008

Orçamento doméstico

Profª Ms. Ana Maria Conti Vieira

Existem vários paradigmas firmados como máxima durante anos que devemos mudar. Um deles diz respeito à administração do lar. Administrar uma casa é tão importante e complexo como administrar uma empresa. Numa casa você encontra todas, ou praticamente todas as atividades existentes numa empresa do tipo de uma indústria. Nela encontramos o departamento de produção (cozinhar é um exemplo de produção); o departamento de logística (controle de horários dos pais e das crianças, como será o transporte de cada um, etc); o departamento de recursos humanos (contratação, treinamento e pagamento dos empregados domésticos); o departamento de serviços; o departamento financeiro e outros.
E é justamente sobre o departamento financeiro da casa que vamos falar hoje.
Em toda e qualquer casa, como nas empresas, existem as Receitas - entradas de dinheiro - e as Despesas – saídas de dinheiro. O objetivo do departamento financeiro é gerir essas entradas e saídas de modo que o Fluxo de Caixa da empresa, ou casa, se mantenha positivo e aplicar, conforme determinado pelos projetos estratégicos definidos pela mesma, o saldo restante.
A maneira mais prática de fazer esse controle começa por determinar quais são as despesas fixas e quais são as variáveis. Vamos nos ater, especificamente ao processo do gerenciamento da casa, ou seja, do orçamento doméstico.
Despesas fixas são aquelas que invariavelmente devem ser pagas, mesmo que os moradores saiam em férias o mês todo. Como exemplo disso temos o aluguel, o IPTU, o pagamento dos empregados domésticos, a TV por assinatura, a assinatura da Internet, a assinatura do telefone (sem contar as ligações ou pulsos utilizados), o seguro saúde, o seguro residencial, o seguro do carro ou o de vida.
Despesas variáveis são aquelas que variam conforme sua utilização, necessidade, escolha de compra, número de moradores ou tempo de utilização. Como exemplo temos a conta de água, luz, telefone (quantidade de pulsos ou ligações interurbanas), supermercado, açougue, quitanda, farmácia, padaria, roupas, acessórios pessoais ou para a casa, manutenção de eletrodomésticos ou mesmo do carro.
A grande questão é como conciliar todas as despesas com as receitas. Para isso utilizamos o
Fluxo de Caixa. Quando o Fluxo de Caixa for bem elaborado ele indicará a previsão das entradas e saídas dos próximos seis meses ou mesmo um ano e, assim, dará ao administrador da casa visão para projetar aplicações ou mesmo sanar algum problema de falta de fundo (saldo negativo) no Fluxo de Caixa antes que este aconteça, por exemplo, planejar a diminuição de despesas desnecessárias ou passíveis de economia, planejar políticas de prazos de pagamentos com carnês, cheques-pré ou cartão de crédito e avaliar o melhor momento para a aquisição de um bem de consumo ou o planejamento de uma viagem.
O Fluxo de Caixa deve ser elaborado com base nos valores dos últimos três meses no mínimo, tanto em relação às despesas quanto às entradas. Isto dará uma maior confiabilidade aos dados. Deve ser dividido por semana, que dará a visão de mês e que facilitará a projeção para, pelo menos, os próximos seis meses.
Na tabela abaixo, temos um exemplo de Fluxo de Caixa de um mês, que poderá facilmente ser elaborado em uma planilha eletrônica do tipo Excel. Perceba que temos as colunas “Previsto” e “Realizado”, pois o que se planejou como previsto, por algum motivo, pode vir a se modificar com o tempo. Por exemplo, o surgimento de um gasto maior com farmácia ou o aumento de um salário não previsto. O importante é que sua planilha esteja sempre em dia, o que dará a você uma melhor noção do controle entre a previsão e o realizado.
Outro fator importante é entender que o saldo inicial de um dia será sempre o final do dia anterior e, conseqüentemente, o final de uma semana será o inicial da semana seguinte, ou o final de um mês o inicial do próximo mês.
Entradas correspondem à todas as receitas recebidas que farão parte do orçamento.

Nota: não houve possibilidade de publicar a tabela do fluxo de caixa

Escrito em Ago/2009